「AIで実現するデジタルトランスフォーメーション」をテーマとしたオンラインイベント「AI Experience Virtual Conference2021」が、6月10日に開催された。主催はDataRobot。
本稿では当日に配信された基調講演「味の素のDX 構想から実践まで」（味の素株式会社 代表取締役 副社長執行役員 CDO 福士 博司 氏）の内容をお届けする。
味の素株式会社 代表取締役 副社長執行役員 CDO
北海道大学大学院工学院 化学工学修士（1984）。同年、味の素入社。アミノ酸事業を中心に技術畑を経験。MBA (Univ. of Southern Queensland) 取得後、ヘルスケアを主体とした事業畑に転向し、専務執行役員アミノサイエンス事業本部長時代に事業改革を実行。現在は、代表取締役副社長、CDOとして全社のデジタル・トランスフォーメーションを推進中。『2000パーセントソリューション』（和訳）、We Will Make the World Green、A Strategic Approach to the Environmentally Sustainable Businessなどの著者。
企業価値の低下でDXに目覚めた
2016年、これまで右肩上がりだった味の素の企業価値（株価）が一転、19年度の初頭まで下がり続けた。過去の成功体験を繰り返す、環境の変化に気づかない安定志向など、組織として硬直化していたという。働き方改革や人事諸制度の変更、ダイバーシティ推進なども進めていたが、これら社内改革は企業価値に影響しなかった。
危機感を募らせた経営層は「企業の価値を向上させるDXが必要だ」と考え、事業構造変革経験がある福士氏をCDOに据えた。2018年の就任後はさまざまな施策を経て、株価も戻りつつある。
「DXで一番はじめに何をするか、となったときに社長に提案したのは、DXは企業価値向上のためにやるものであることと、企業の見えない資産の見える化です。
人材資産、金融資産、顧客資産は組織の資産（企業価値）ですが、いずれも直接は見えない資産です。デジタル技術を使って、こうした見えない資産を効率的に回し、企業の資産・文化を高めることで、事業の価値も追従します」
用意周到に準備したものの……
人と機械は特性がまったく違うので、いきなり両者をうまく結びつけるのは難しい、としたうえで、福士氏は「DXで起こりがちなこと」を次のように述べた。
社内の主導権争いと葛藤
2018年にCDOに就任後、ポリシー策定、組織委員会の設置、推進委員会の設置……と順調に進めてきた福士氏だったが、そんな同社でも社内の反発は小さくなく、言い争いが絶えなかったという。
これまでの体制を保ちたい人々（事業軸）と、横断変革を進めたい人々（機能軸）が対立。「変革など自分たちには必要ない」「そんなことしたら自分の仕事がなくなる」「違う事業部なのに横から口を出すな、まるで上司が2人いるようだ」……という不満が、すぐに噴出してきた。しかしこうした不満は、いわば”化学反応”の変化の過程で熱が発生するようなもの、と福士氏は語る。
加えて福士氏は「結果を出して証明しないと、変革は正しいとはいえない」と主張する。DX or DIE（変革か死か）、ぐらいの覚悟を持ってDXに取り組んだ他社事例を聞いたこともあり、同社の取締役会でも「結果を出せなかったら取締役会全員の責任、総辞職すべきだ」という結論になった。
「強く反発する人、様子を見るだけの人が出るのは当たり前で、どんな組織でも必ず起こることです。こうした葛藤を乗り越えるのは、専任のCDOないしCEO、社長の役割だと思います。CDOは変革の執行責任者です。
DX推進には社長が強力な意志を示し、CDOがその意志に従って行動し、従業員が自分ごと化して自信を持って活躍できる”逆ピラミッド構造”が必要です」
社長「食品産業は、DXで変わった」
DXにおける社長の役割として、代表の西井CEOは社長自ら「食品会社はDXで変わった」と内外に言って回り、DXに取り組む姿勢を示したという。「競争の激しい国に会社があったら、うち（味の素）はもう潰れている」「今と同じ仕事をしていたら1兆円企業ではいられない」といった刺激的な発言が多かった。
さらに、「売上至上主義から、持続可能なパーパス（志）経営に転換する」と宣言。「食と健康の課題解決企業」を目指す姿に据え、長期的に企業価値を高めていく方向にシフトした。これまでは短期のPL重視で設備投資・M&Aに投資し、事業利益額を重視してきたが、人材やR&D、マーケティングなどの無形資産にも投資し会社の地力を高める、と注力する対象が大きく変わったという。
DXのステップ〜社内変革から社会変革へ〜
DXには段階があり、同社では社内のオペレーション変革（DX1.0）から、取引先とのネットワークを拡張（DX2.0〜3.0）、最終段階では社会全体を巻き込む事業変革（DX4.0）を目指すという。
DXは単なる社内デジタル化、テクノロジー導入ではない
DX最初のステップ「オペレーション変革」では、社内のリテラシーを高めつつ個人・組織・事業の共成長をめざす。個人目標を全体で発表する会をもうけ、個人と組織の課題と結びつけて自分ごと化させる。成果評価もし、個人や組織のエンゲージメントを高める工夫をしている。
つづくDX2.0のキーワードは「エコシステムの確立」とアジャイル。各部署や事業に人が張り付く縦型の階層組織に、いきなりテクノロジーを入れても相乗効果が出にくいという。
「固定化された組織や個人を解き放つイメージで、デジタル技術やデータを活用していきます。最終的には自立した組織の機能が、スマートファクトリーやスマート物流、というように、デジタルで結合する流動性の高い組織を目指しています」
エコシステムは事業の育て方にも取り入れられる。現在は認知症リスクに対するソリューションや、物流統合のソリューションを複数企業と検証中とのことだ。
社内の「ビジネス人財育成プログラム」に1000名が応募
社内外の変革と並行してDX推進人財を増やすために、同社ではビジネス人材育成プログラムを開始。初年度は100人程度を想定していたが、1000人強が応募し目標を達成したという。あわせて、同社ではシステム開発やデータサイエンティストも増強していくとのことだ。
- ビジネスDX人財：2025年までに200人、2030年までには全社ビジネス人財化
- システム開発者：現在の50人から2030年までに200人体制を目指す
- データサイエンティスト：10人から20人へ増強（〜2022年）、2030年までに50人体制へ
「企業課題から社会課題へのシフトチェンジはCDOの醍醐味」
最後に福士氏は、「CDOを目指す人、DXを進める人」へのメッセージを述べた。
「変革には葛藤がつきものです。CDOは変革を恐れてはいけないし、内部の課題を社会の課題と結びつけ、シフトチェンジするのがCDOの最大の責任であり、醍醐味でもあります。独自の経験だけでは対処に困るときは、信頼できる外部のアドバイザーに伴走してもらうと良い判断ができるでしょう。
DXは一企業ではなく社会全体の変革です。ビジネスを変える大波に乗れるか、それとも飲み込まれてしまうかで企業の成長は大きく変わります。日本のDXは遅れている、と言われている今こそ、DXを始める最後のチャンスではないでしょうか」
福士氏はCDO就任後にCDO CLUB JAPANに入会し、他企業・他業界のCDOと積極的に意見交換をし、ノウハウを吸収した
AI Experience Virtual Conference2021関連リンク
AI Experience Virtual Conference2021は、DXやデータサイエンス、AI活用事例のセッションが配信された。一部はイベントレポートとして取り上げている。
他にも当日配信されたセッションの一部がオンデマンドで配信されているのでチェックしてみてほしい。
